コロナ(Covid-19)の発生が変革的リーダーシップの強力な触媒となる方法

©クリストフ・フォン・トッゲンブルグ— vontoggenburg.com

リーダーがリーダーシップについて知っているほとんどを忘れる必要がある理由

World Vision Switzerland CEO、Christoph von Toggenburgによる

1か月前、Covid-19(コロナ)が極東の国々にまだ影響を与えていたとき、ヨーロッパでの生活とビジネスは通常どおり続きました。 しばらくの間、ローカルに含まれているように見えました。

私たちは、緊急事態の拡大を懸念し、現場の同僚をフォローして緊急ボタンを押しました。 組織として、ヨーロッパで発生する可能性のある大規模感染の準備をする時間がないことに気づきました。 そして突然津波が襲った。 1つの波の直後に多くの波が続きました。

世界中の紛争で10年間働いてきた私は、どんな危機でも決定的な行動と明快さが必要であることを知っていました。 異例の時代をリードするには、高いレベルの不確実性に対処する必要があります。 Covid-19は見えない「境界線」を知らない「敵」です。 最もナイーブな指導者でさえ、対応と準備を怠った日は命が危険にさらされる日であることに気づかなければなりませんでした。 このような状況では、スケープゴートに指を向けても効果がありません。

一応、私の母国スイスは大きな打撃を受けています。 国として、私達はよく準備されていますが、第二次世界大戦以来国家危機を経験していません。 WHOによると、スイスはヨーロッパで最も影響を受けた国の1つです。 状況は困難ですが、私はまた、世界で最高の医療システムの1つにアクセスできるという「贅沢」を持っていることにも感謝しています。 他はそれほど幸運ではありません。 キャンプで窮屈な難民や、医療施設を利用することさえできないであろう無数の人々について考えてみてください。 発生が彼らに何を意味するか想像できますか?

そして、それは世界中のリーダーにとって何を意味するのでしょうか? そのような困難な時代をリードするということはどういう意味ですか? 優先順位をどこに設定する必要がありますか?また、何をやめるべきですか?

ここにいくつかの要点があります:

リーダーシップについて知っていたすべてを忘れる

予測不可能な危機をリードすることは異なります。 これは、財政不況ではなく、経済の縮小ではなく、世界的な健康危機です。 このような危機は、リーダーが慣れ親しんでいるものとはまったく異なるリーダーを導くことを要求します。 突然、すべての決定は、ビジネスや組織だけでなく、従業員や社会全体の健康にも影響を与える可能性があります。 賭け金はより高く、はるかに影響力があります。

Group Organization Managementで発表された2016年の研究は、危機を乗り越えた組織のリーダーシップを調査しました。「人生が危機に瀕していても、最高のリーダーは従業員がポジティブな感情を経験するのを助けることができました。 従業員の弾力性が高いほど、組織全体の弾力性が高まります。」

これは、いくつかの決定をより早く行う必要があることを意味します。 たとえば、従業員が職場に出入りするたびに、潜在的な危険にさらされ、チームや他の通勤者に対する潜在的な脅威を表していると思いましたか?

したがって、危機をリードすることは異なります。 光速で学ぶ準備をして、リーダーシップについて知っていることのほとんどを忘れてください。

指揮官になる

危機管理は民主的なプロセスではありませんが、情報に基づいた決定に基づく必要があります。 1人のリーダーが必要です。 しかし、それはリーダーが一人で決定を下さなければならないという意味ではありません。 重要なのは、組織のさまざまなセクションの専門家、上級管理職、従業員で構成されるアドバイザーのチームと協力することです。 これにより、幅広い表現が可能になります。 これは、リーダーシップチームが従業員の懸念を理解するのに役立ちます。 ウィンストンチャーチルは、課題をまとめるのが得意でしたが、同時に対応を提供しました。 彼が1940年に就任したときに有名に言ったように、「あなたは尋ねます、私たちの目的は何ですか? 一言でお答えします。 それは勝利です。 すべての犠牲を払って勝利。 すべての恐怖にもかかわらず勝利; 勝利は、どんなに長く困難な道であろうとも、勝利なくして生き残ることはできないからです。」

したがって、決定を下す準​​備をし、それらの背後に立ちます。 コースの修正を早く失敗せず、実用的で役立つ専門家の声で自分を取り囲んでください。

リーダーは最後に食べる

Simon Simekは著書「Leaders eat Last」で有名になりました。 この危機は非常にはっきりしているので、リーダーシップは明確さ、目的、そしてチーム、組織、そして社会全体の最善の利益によって強調されなければなりません。 リーダーは荒れ模様の時間帯にデッキにとどまり、チームと顧客を安心させる必要があります。 これは、特にこのような予測不可能な時期には、必ずしも簡単ではありません。

これが謙遜な僕のリーダーシップです。 リーダーは他人の最善の利益のために気遣い、耳を傾け、行動します。 船が沈んでいる場合でも、リーダーは最後の人が避難したときにのみ船を離れます。

したがって、自分のことを考える前に、チームと組織とその目的について考えてください。

感謝

ほとんどの場合、危機に対応するチームは能力を超えて作業する必要があります。 最近数週間でこれを経験しました。 それはリーダーがそこにいて、耳を傾け、そして何よりも感謝の気持ちを表すことを意味します。 従業員が人間ではなくロボットに過ぎないと感じるほど、従業員をやる気にさせるものはありません。 2020年3月14日にマドリード(スペイン)で何か素晴らしいことが起こりました。午後10時、市内各地の人々がバルコニーに立ち、コロナ危機に対処する医療従事者を称賛しました。 感謝の気持ちが美しい。

したがって、寛大に感謝し、頻繁に感謝し、みんなに感謝します。

コミュニケーション

当然のことながら、ほとんどの従業員は何が起こっているのかに深く恐れています。 彼らのリーダーシップへの依存は彼らを脆弱にします、そしてそれがそのような時に明快さと透明性が鍵となる理由です。 リーダーが恐れていないという意味ではありません。 多分彼らは屈辱的ですが、彼らの役割は積極性と自信を伝えることです。 情報は人々が保持しているアンカーです。 しかし、それは短く、実用的で、明確で理解可能でなければなりません。

したがって、定期的に通知し、全員に最新情報を提供してください。

予測と計画

リーダーとそのチームが常に状況の一歩先を行くことが重要です。 たとえば、Covid-19では、さまざまな当局によって課された措置により、決定は瞬時に変更されなければならない場合があります。 したがって、さまざまなシナリオへの準備が重要です。 たとえば、明日は動きが制限されますか? 1人のチームメンバーがCovid-19で病気になったため、チーム全体が検疫に潜りますか? 危機の最中、私たちは昨日学んだすべてが明日陳腐化するかもしれないという事実に耐えなければならないかもしれません。 敏捷性は、これらの状況で必要な1つの重要なスキルです。

したがって、さまざまなシナリオを作成して準備し、それぞれに対応する計画を用意してください。 例えば、軽いものから極端なものまで4つのシナリオを用意しました。

恐怖は悪いアドバイザーです

恐怖やパニックのためにスペースを空けないでください。 恐怖は決して良い助言者ではありません。 それは、私たちが明確に考え、実用的に行動することを妨げます。 「進化の観点から、恐怖の感情は人間を捕食者や種の生存に対する他の脅威から保護しました。 恐怖があなたを保護するのに役立ち、したがって順応性、機能性、および必要性があるため、特定の危険がその感情を呼び起こすことは不思議ではありません。」[1]恐怖によって私たちはヒットアンドランのシナリオに切り替えました。 これは野生で生き残るのに役立つかもしれませんが、このような危機で貧しい人々や性急な決定につながる可能性があります。 恐怖は簡単にウイルスのように振る舞い、チーム全体に感染する可能性があります。 リスクテイクの研究では、比較的楽観的に判断してリスクを無視する可能性が高かった幸せまたは怒っている参加者とは対照的に、比較的悲観的な判断と選択を一貫して行い、特定の状況におけるリスクの認識を増幅させた参加者判断と選択(Lerner and Keltner、2001)。

したがって、リーダーは落ち着いた、明確で前向きなアプローチを使用する必要があります。 疑いがある場合は、決定を委任するか、恐怖によって引き起こされる状況で行われる急いでの決定のリスクを軽減するのに役立つチェックとバランスを作成します。

中断してすばやく学習する

数週間前に緊急事態の準備を開始したとき、時間内に準備するために克服しなければならない課題がいくつあるかを理解しました。 作業方法(ITシステム、ワークフロー、プロセスなど)の技術設定を変更する必要があっただけでなく、何よりも人々の考え方を変更して組織の文化に影響を与える必要がありました。 シフトはまだ進行中ですが、技術面を整理することができました。 さらに、新しいコラボレーションツールの使用を理解するためのガイドライン、リンク、トレーニングでチームを支援しました。 私たちは迅速に混乱し、プロセス中に多くの非効率性を排除することを学ばなければなりませんでした。 私たちの働き方を変えることで、チームはほとんどすべてのプロセスを異なる形で見ることができました。

したがって、混乱を恐れず、この課題を更新のチャンスと見なしてください。

あなたは一人じゃない

個人と私生活を重視する世界で、第二次世界大戦以来見たことのない状況に突然直面します。 私たちの祖父母は、戦争やそれ以降の課題を克服するために誰もが互いに助け合う必要があった世界で育ちました。 GDPと個人の経済的エンパワーメントによって推進されている世界では、私たちはその共同体的感覚のかなりの部分を失っています。 しかし、ここですべての人に影響を与え、共通の対応を必要とする危機が発生します。 このウイルスは国境、人種、経済状況を知りません。 どこから来たか、どれだけ所有しているかに関係なく、ホストを探すだけです。 だからこそ、社会的距離の必要性にもかかわらず、リーダーとそのチームは協力して取り組む必要があります。 コラボレーションとケアは新しい規範です。 それはまた、ベストプラクティスの交換、お互いのサポート、ルールの尊重から始まります。 たとえば、社会的距離が離れているからといって、全員がサイロで働いていたり、家に閉じ込められているわけではないことに気づきました。 今日存在する多くのツールのおかげで、完全な分離を回避せずにリモートで協力できます。

9/11または2004年の津波が世界中の人々をいっしょに連れてきて、世界的な連帯を引き起こしたと想像してみてください。 私はこれがより大きな利益のためのリーダーとなるもう一つの機会であることを心から願っています。 共感、行動、ビジョンの新しい時代です。

私たちが組織の階層のどこに位置しているかに関係なく、リーダーシップは肩書きを知りません。 私たちはすべてリーダーであり、リーダーは生まれません。彼らは必要な状況で現れます。

しかし、そのチャンスと責任を取るのは私たち一人一人の責任です。 他人をリードすることは、まず第一に、自分をリードすることを意味します。

[1] https://www.psychologytoday.com/us/blog/intense-emotions-and-strong-feelings/201112/the-complexity-fear